บริหารงานภาครัฐ
ความแตกต่างระหว่างวัฒนธรรมองค์การแบบดั้งเดิมที่เน้นลำดับชั้น ระบบอาวุโส และความเป็นทางการ กับวัฒนธรรมปัจเจกบุคคลของคนเจนเนอเรชัน Z ที่ให้ค่ากับความคล่องตัว ความคิดสร้างสรรค์ และประสิทธิภาพ กลายเป็นประเด็นที่ต้องให้ความสนใจอย่างเร่งด่วน
ต่อให้เราพูดถึง “ความขัดแย้งระหว่างรุ่น” กันมานาน แต่เส้นแบ่งที่ชัดที่สุดของราชการไทยกำลังจะเกิดขึ้นจริงในปีงบประมาณ 2568 เมื่อข้าราชการกลุ่มเบบี้บูมเมอร์ (Baby Boomer) เกษียณเกือบหมด เหลือเพียง “เจนวาย (Gen Y) + เจนซี (Gen Z)” เป็นแกนกลางในการขับเคลื่อนระบบราชการทั้งระบบการเปลี่ยนผ่านเช่นนี้ไม่ใช่แค่การผลัดใบตามช่วงวัย หากเป็นการเปลี่ยน “ภาษาองค์กร” ที่ใช้ทำงานร่วมกัน ซึ่งส่งผลโดยตรงต่อความสามารถของรัฐไทยในการปรับตัวและรับมือกับความท้าทายในอนาคต
ใคร คือ Generation Z?
ก่อนจะเข้าใจปัญหา เราต้องเข้าใจก่อนว่า Generation Z คือใคร ตามเกณฑ์ของนักวิชาการต่างประเทศ Gen Z หมายถึงกลุ่มบุคคลที่เกิดระหว่างปี 1990s – 2012 โดยมีความหลากหลายในการกำหนดช่วงเวลาเล็กน้อย แต่ส่วนใหญ่มองว่าเป็นคนที่เกิดตั้งแต่ปี 1995 เป็นต้นมา
สิ่งที่ทำให้ Gen Z แตกต่างจากรุ่นก่อนหน้าคือ พวกเขาเติบโตมาพร้อมกับเทคโนโลยีดิจิทัล เป็นรุ่นแรกที่เป็น “Digital Native” อย่างแท้จริง มีทักษะในการใช้เทคโนโลยีสูง และคุ้นเคยกับการเข้าถึงข้อมูลได้ทันที รวมถึงมีค่านิยมที่เน้นความเป็นปัจเจกบุคคล ความหลากหลาย และความยืดหยุ่นในการทำงาน
วัฒนธรรมระบบราชการไทย: รากฐานแห่งความขัดแย้ง
ขณะเดียวกันจากการวิจัยพบว่า วัฒนธรรมระบบราชการไทยมีลักษณะเด่นที่ชัดเจน ซึ่งสะท้อนถึงบริบททางประวัติศาสตร์และแนวคิดอนุรักษนิยม ได้แก่ :
- การทำงานตามลำดับชั้นการบังคับบัญชาที่เข้มงวด ระบบราชการมีโครงสร้างแบบ Hierarchy ที่ชัดเจน การตัดสินใจและการสั่งการเป็นไปจากบนลงล่าง ผู้ใต้บังคับบัญชาต้องรอคำสั่งและปฏิบัติตามอย่างเคร่งครัด
- ระบบอาวุโสและความเป็นทางการ ความก้าวหน้าในอาชีพมักขึ้นอยู่กับอาวุโสและระยะเวลาการทำงานมากกว่าผลงานหรือสมรรถนะ อีกทั้งการสื่อสารและความสัมพันธ์ยังต้องผ่านช่องทางที่เป็นทางการตามสายบังคับบัญชา
- การยึดมั่นในกฎระเบียบอย่างเคร่งครัด กระบวนการทำงานต้องปฏิบัติตามขั้นตอนและระเบียบที่กำหนดไว้อย่างละเอียด ซึ่งบางครั้งอาจดูซับซ้อนและใช้เวลานาน
- ระยะห่างทางอำนาจที่สูง มีความห่างเหินระหว่างผู้บริหารกับผู้ปฏิบัติงาน ผู้ใต้บังคับบัญชามักไม่สามารถเข้าถึงหรือพูดคุยกับผู้บังคับบัญชาระดับสูงได้โดยตรง
พฤติกรรมและค่านิยมของข้าราชการ Gen Z: ความแตกต่างที่ชัดเจน
ในทางตรงกันข้าม ข้าราชการ Gen Z มีลักษณะที่แตกต่างอย่างชัดเจน กล่าวคือ
- ความสามารถด้านเทคโนโลยีและนวัตกรรม พวกเขาชำนาญในการใช้เครื่องมือดิจิทัล คาดหวังให้มีเทคโนโลยีที่ทันสมัยในการทำงาน และมองว่าเทคโนโลยีเป็นเครื่องมือสำคัญในการเพิ่มประสิทธิภาพ
- ความคิดสร้างสรรค์และความกล้าตั้งคำถาม Gen Z กล้าคิด กล้าทำ และกล้าที่จะแตกต่าง พวกเขามักตั้งคำถามกับกฎระเบียบที่ไม่เข้าใจหรือเห็นว่าไม่สมเหตุสมผล ต้องการเข้าใจเหตุผลเบื้องหลังมากกว่าการปฏิบัติตามแบบไม่มีเงื่อนไข
- การเน้นผลลัพธ์มากกว่ากระบวนการ พวกเขาให้ความสำคัญกับผลสำเร็จของงานและประสิทธิภาพ มากกว่าการทำตามขั้นตอนที่ยืดยาว มองว่าหากสามารถทำให้ได้ผลลัพธ์ที่ดี ก็ไม่จำเป็นต้องผ่านกระบวนการที่ซับซ้อน
- ความต้องการความยืดหยุ่นและความไม่เป็นทางการ Gen Z ชอบสภาพแวดล้อมการทำงานที่ไม่เคร่งเครียด สามารถเข้าถึงผู้บังคับบัญชาได้ง่าย และมีความยืดหยุ่นในการทำงาน ไม่ชอบโครงสร้างที่แข็งทื่อ
- ความรวดเร็วและความอดทนต่ำ Gen Z เติบโตมาในยุคของความรวดเร็ว คาดหวังผลลัพธ์ที่รวดเร็ว และมีความอดทนต่อกระบวนการที่ล่าช้าหรือไม่มีประสิทธิภาพน้อยกว่ารุ่นก่อน ๆ
จุดปะทะข้ามรุ่น: ราชการไทย vs Gen Z
ความต่างระหว่างวัฒนธรรมองค์กรแบบดั้งเดิมของราชการไทย (ลำดับชั้น เคร่งระเบียบ พิธีการ) กับค่านิยมการทำงานของข้าราชการเจนเนอเรชัน Z (คล่องตัว เน้นผลลัพธ์ ใช้เทคโนโลยี ยืดหยุ่น) ก่อเป็น “จุดปะทะ” สำคัญในการขับเคลื่อนงานรัฐ ความขัดแย้งปรากฏชัดในมิติตัดสินใจ เส้นทางเติบโต ขั้นตอนงานเอกสาร การสื่อสาร เทคโนโลยีความยืดหยุ่น วัฒนธรรมการตั้งคำถาม ความรวดเร็ว และความสัมพันธ์ลำดับชั้น ซึ่งทำให้การดำเนินงานช้าลงและแรงจูงใจถดถอย รายละเอียดของความต่างและผลกระทบในแต่ละมิติ สามารถดูได้ตามตารางสรุปดังต่อไปนี้
| มิติ | วัฒนธรรมระบบราชการไทย | ค่านิยม/พฤติกรรม Gen Z | ความขัดแย้งจุดปะทะที่พบบ่อย |
| การตัดสินใจ | บนลงล่าง (Hierarchy) | กระจายอำนาจ-ตัดสินใจเร็วในทีม | งานช้า รออนุมัติหลายชั้น |
| เส้นทางเติบโต | อาวุโส–อายุงานเป็นหลัก | ผลงาน/สมรรถนะ | คนเก่งหมดไฟ ไม่เห็นทางก้าวหน้า |
| กฎระเบียบ/ขั้นตอน | เคร่งขั้นตอน–เอกสารมาก | เน้นผลลัพธ์–ลดขั้นที่ไม่จำเป็น | กระบวนไม่คล่องตัว เป้าหมายเลื่อนเปลี่ยนแปลง |
| ความเป็นทางการ | พิธีการ–ภาษาเอกสาร | ไม่เป็นทางการ–สื่อสารสั้นและเร็ว | สื่อสารคลาดเคลื่อน/เข้าไม่ถึง |
| เทคโนโลยี | ใช้เทคโนโลยีเท่าที่จำเป็น | Tech-savvy ชอบทดลองเครื่องมือใหม่ | เครื่องมือไม่รองรับ/ถูกบล็อก |
| ความยืดหยุ่นการทำงาน | เวลา/สถานที่ตายตัว | ยืดหยุ่น WFH/เวลาทำงาน | ขวัญกำลังใจ/Work–Life ติดลบ |
| การตั้งคำถาม | ยึดตามระเบียบ–หลีกเลี่ยงความขัดแย้ง | กล้าถาม เหตุผลต้องชัด | ถูกมองว่า “ข้ามเส้น” |
| ความเร็ว–ความทนรอ | ยอมช้ากว่าเพื่อความรอบคอบ | คาดหวังเร็ว–ผลลัพธ์ไว | ความไม่พอใจสะสม |
| ความสัมพันธ์ลำดับชั้น | ระยะห่างอำนาจสูง | เข้าถึงหัวหน้าง่าย | Feedback ช้า |
ผลกระทบต่อองค์กรภาครัฐ: วิกฤตที่ต้องเร่งแก้ไข
ความขัดแย้งระหว่างเจนเนอเรชันในระบบราชการไม่ได้ส่งผลกระทบเพียงแค่ระดับปัจเจกบุคคล แต่ยังส่งผลกระทบอย่างรุนแรงต่อองค์กรภาครัฐในหลายมิติ ดังนี้
1) บรรยากาศการทำงานและความตึงเครียดในองค์กร
ความขัดแย้งที่ไม่ถูกยอมรับหรือจัดการอย่างเป็นระบบมักสะสมกลายเป็นแรงกดดันเงียบ ทำให้พื้นที่ทำงานขาดความไว้วางใจและความร่วมมือ ข้าราชการ Gen Z จำนวนไม่น้อยรู้สึกถูกจำกัดบทบาท ไม่ถูกรับฟัง และไม่สามารถปลดปล่อยศักยภาพที่มี ส่งผลให้การมีส่วนร่วมถดถอย
ขณะเดียวกันการตีความเจตนาระหว่างรุ่นผิดเพี้ยนอย่างรุ่นเก่ามองเจนเนอเรชัน Z ว่าไม่เคารพกติกา ขณะที่เจนเนอเรชัน Z มองรุ่นเก่าว่าปิดกั้น ยิ่งหนุนกำแพงที่มองไม่เห็น ทำให้การสื่อสารยากขึ้นเพราะรูปแบบความคาดหวังต่างกัน ระหว่างการรายงานแบบเป็นทางการกับการสื่อสารที่สั้นและเร็ว ความคลาดเคลื่อนที่เกิดขึ้นบ่อยจึงมักทำให้การประสานงานสะดุด และบรรยากาศโดยรวมกลายเป็นภาระต่อคุณภาพงาน
2) การสูญเสียประสิทธิภาพและผลผลิตขององค์การ
เมื่อคนทำงานรู้สึกผิดหวังหรือไม่ได้รับคุณค่าที่เหมาะสม พฤติกรรม “เช้าชามเย็นชาม” ย่อมเกิดขึ้นโดยธรรมชาติ ความริเริ่มใหม่ ๆ ลดลง งานเชิงรุกถูกแทนที่ด้วยงานขั้นต่ำสุด กระบวนการตัดสินใจที่ยืดยาวเพราะแรงเสียดทานระหว่างวิธีคิดยิ่งทำให้โครงการล่าช้า ไม่ทันต่อความต้องการของประชาชน การกดทับความคิดสร้างสรรค์ของ Gen Z ด้วยกฎระเบียบแข็งทื่อจะทำให้องค์กรสูญเสียโอกาสในการพัฒนานวัตกรรม เมื่อเปรียบเทียบกับภาคเอกชนแล้วภาครัฐจึงดูเชื่องช้าและไม่สามารถแข่งขันได้ ผลลัพธ์ปลายทางในมิติของคุณภาพการบริการสาธารณะที่ลดลงจึงสะท้อนความไร้ประสิทธิภาพภายในได้โดยตรง
3) อัตราการลาออกและ “สมองไหล” (Brain Drain)
เมื่อพื้นที่เติบโตและการยอมรับความสามารถไม่ชัดเจน คนเจนเนอเรชัน Z ที่มีทางเลือกดีมักเลือกเดินออกจากระบบราชการ ส่งผลทำให้ความรู้และศักยภาพหายไปพร้อมกัน ภาคเอกชนที่คล่องตัวกว่า เสนอวัฒนธรรมการทำงาน เทคโนโลยี และค่าตอบแทนที่ตรงใจ Gen Z จึงดึงดูดคนเก่งได้มากขึ้น
ระบบราชการจึงไม่เพียงแต่เสียคน แต่ยังต้องแบกรับต้นทุนสรรหาหรือการฝึกอบรมซ้ำ อีกทั้งขวัญกำลังใจของทีมที่เหลือก็ลดลงไปอีก ยิ่งไปกว่านั้นประสบการณ์เชิงลบที่ถูกส่งต่อสู่สาธารณะนั้นยังบั่นทอนภาพลักษณ์ “งานราชการ” ในสายตาคนเจนเนอเรชัน Z จนเกิดวงจรอุบาทว์ที่ทำให้การดึงดูดและการรักษาคนเก่งยากขึ้นเรื่อย ๆ
4) ภาวะหมดไฟ (Burnout) และปัญหาสุขภาพจิต
ความไม่สอดคล้องระหว่างคุณค่าของบุคคลกับค่านิยมองค์กรคือปัจจัยเสี่ยงสำคัญของภาวะหมดไฟ Gen Z หลายคนรู้สึกว่าต้องแสดงบทบาทที่ไม่ใช่ตัวตน ทำงานตามคำสั่งและขั้นตอนที่ตีกรอบความคิดสร้างสรรค์ ความรู้สึกเป็นเพียงฟันเฟืองทำให้พลังใจและแรงจูงใจค่อย ๆ ลดลง ผลกระทบจากภาวะนี้จึงไม่ได้จำกัดอยู่แค่ที่คุณภาพงาน แต่ลุกลามสู่ชีวิตส่วนตัว ทั้งความเครียดเรื้อรัง ปัญหาสุขภาพกาย การลาป่วย/ขาดงาน และท้ายที่สุดคือการลาออก หากไม่มีระบบดูแลสุขภาวะจิตและการงานที่เหมาะสมองค์กรจะสูญเสียคนไปเร็วกว่าการเสริมสร้างคน
5) อุปสรรคต่อการเปลี่ยนแปลงและการปฏิรูป
เมื่อความต่างทางวัฒนธรรมไม่ได้รับการแปลงเป็นพลังร่วม การเปลี่ยนแปลงย่อมติดหล่ม รุ่นเก่ามักมองการปฏิรูปว่าเสี่ยงต่อมาตรฐานเดิม ส่วนเจนเนอเรชัน Z ต้องการความคืบหน้าที่จับต้องได้เร็ว ส่งผลทำให้ช่องว่างความไว้วางใจในการขับเคลื่อนนโยบายใหม่ ๆ ได้แรงหนุนไม่เต็มที่ โครงการจึงหยุดชะงักกลางทาง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในภารกิจรัฐบาลดิจิทัล ความลังเลในการรับเทคโนโลยีใหม่หรือการใช้แบบครึ่ง ๆ กลาง ๆ ทำให้ศักยภาพของข้าราชการไม่ถูกปลดล็อก ภาครัฐจึงดำเนินงานช้ากว่ามาตรฐานสากลและเอกชนแทนที่จะเป็นหัวรถจักรของการเปลี่ยนแปลง
6) การสูญเสียความสามารถในการแข่งขัน
องค์กรที่ใช้ทรัพยากรไปกับการแก้ปัญหาภายในย่อมเหลือพลังน้อยสำหรับการพัฒนา เมื่อความขัดแย้งกัดกินเวลาและสมาธิ งานเชิงคุณค่า การปรับปรุงบริการ การออกแบบนโยบายที่ตอบโจทย์ก็ถูกผลักออกไป ภาพลักษณ์ภาครัฐที่ดึงดูดคนเก่งไม่ได้ ไร้นวัตกรรม และให้บริการล้าสมัย ทำให้ความเชื่อมั่นของประชาชนลดลง ความเชื่อมั่นที่สั่นคลอนนี้ย้อนสะท้อนเป็นแรงกดดันต่อระบบการเมืองและเศรษฐกิจ สุดท้ายความไร้ประสิทธิภาพของรัฐจะกลายเป็นคอขวดสำคัญในการพัฒนาประเทศโดยรวม
7) ผลกระทบต่อการถ่ายทอดความรู้และการเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้
รอยร้าวระหว่างรุ่นทำให้สะพานความรู้หายไป ทั้งที่ทั้งสองฝ่ายต่างมีทุนสำคัญ กล่าวคือ ข้าราชการรุ่นเก่ามักมีประสบการณ์เชิงระบบและบริบทกฎหมาย งบประมาณ ขณะที่เจนเนอเรชัน Z มีความเชี่ยวชาญในเทคโนโลยีดิจิทัลและวิธีทำงานแบบคล่องตัว
หากขาดกลไกแลกเปลี่ยนที่จริงจัง องค์กรจะสูญเสียองค์ความรู้แบบผสมผสาน ซึ่งอาจเป็นรากฐานของการพัฒนานวัตกรรมในระยะยาว ผลลัพธ์คือองค์กรจะไม่สามารถพัฒนาเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ได้ ตลอดจนตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของโลกได้ช้าและเสี่ยงต่อการล้าสมัยอย่างต่อเนื่อง
แนวทางการแก้ไข: การเปลี่ยนผ่านที่สมดุล
จากสถานการณ์ข้างต้นการแก้ไขปัญหานี้ต้องอาศัยแนวทางที่หลากหลายและเป็นระบบ ไม่ใช่การเลือกข้างใดข้างหนึ่ง แต่เป็นการสร้างสมดุลและความเข้าใจร่วมกัน เพราะต่อให้เรายอมรับความต่างได้แล้ว แต่การอยู่ร่วมกันยังต้องอาศัย รูปแบบการทำงานที่ออกแบบมาเพื่อให้เกิดความสมดุล โดยอาจสามารถดำเนินการได้โดย หนึ่งสร้างภาษาเดียวกันผ่านการสื่อสารข้ามรุ่น สองยกระดับการบริหารทรัพยากรมนุษย์(Human Resource Management : HR) ให้เป็นผู้ออกแบบประสบการณ์การทำงานแทนการเป็นแค่ธุรการบุคคล และสามขยับวัฒนธรรมองค์กรให้เปิดกว้าง ปลอดภัยทางจิตใจ และวัดผลได้จริง ซึ่งแต่ละแนวทางจะมีรายละเอียดดังนี้
ประการแรก การสื่อสารข้ามรุ่นต้องเปลี่ยนจากกิจกรรมครั้งคราวเป็นกลไกถาวร โดยจัดให้มีการให้คำปรึกษาแบบย้อนกลับ ให้เจนเนอเรชัน Z เป็นผู้ให้คำปรึกษาแก่พนักงานอาวุโส (ซีเนียร์) เพื่อถ่ายทอดทักษะใหม่ ๆ เช่น เทคโนโลยีใหม่ ๆ, การใช้ AI, หรือมุมมองของคนรุ่นใหม่ แทนที่จะเป็นระบบพี่เลี้ยงแบบเดิมที่รุ่นพี่สอนรุ่นน้อง การกระทำเช่นนี้จะช่วยลดช่องว่างระหว่างวัย (Generation Gap) สร้างความเข้าใจในองค์กร และพัฒนาทั้งสองฝ่ายให้มีความรู้และทักษะรอบด้านมากขึ้น
ขณะเดียวกันเมื่อรุ่นพี่ถ่ายทอดกฎหมาย ระเบียบ การคลัง การพัสดุ และบริบทนโยบายควบคู่กัน จะทำให้การทำงานที่ประกอบด้วยพนักงานจากหลากหลายรุ่นอายุสามารถใช้ประโยชน์จากความรู้ ทักษะ และประสบการณ์ที่แตกต่างกันของแต่ละวัย (Cross-Generational Teams) ได้ อีกทั้งยังเป็นการกำหนดบทบาทให้ข้าราชการแต่ละรุ่นมีงานจริง ไม่ใช่เป็นแค่ตัวแทนเชิงสัญลักษณ์
นอกจากนี้ยังอาจมีการจัดวงสนทนาแลกเปลี่ยนประจำเดือน โดยใช้ระยะเวลา 60–90 นาที มีผู้อำนวยความสะดวกดำเนินการ และมีข้อตกลง เพื่อให้เกิดการพูดคุยที่ปลอดภัย เปิดโอกาสให้ซักถามและโต้แย้งบนหลักการเดียวกัน ทั้งนี้ก็เพื่อให้เกิดความไว้วางใจกันเพิ่มขึ้น ลดความคลาดเคลื่อนในการสื่อสาร และเกิดความเห็นร่วมที่ปฏิบัติได้จริงในระดับคณะทำงาน
ประการที่สอง ยกระดับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management : HR) โดยเปลี่ยนจาก “การดูแลเอกสารคน” มาเป็น “การออกแบบวงจรชีวิตพนักงาน” ตั้งแต่รับเข้า ปรับตัว เติบโต จนถึงสืบทอดตำแหน่ง นโยบายสำคัญคือ ความยืดหยุ่นตามภารกิจ (เช่น Hybrid/WFH สำหรับงานที่เหมาะสม) พร้อมชี้วัดตาม OKR/Outcome ที่ไม่ใช่เวลาเข้า-ออกงาน สร้างระบบแรงจูงใจหลายมิติ เช่น เส้นทางอาชีพสองทาง (บริหาร/ผู้เชี่ยวชาญ), ไมโครเครดิต (Micro-Credential) หรือการรับรองความรู้ ทักษะ และความสามารถเฉพาะด้านที่ได้จากการเรียนรู้หลักสูตรระยะสั้นด้านดิจิทัลหรือข้อมูล ตลอดจนอาจจะมีการมอบรางวัลทีมข้ามรุ่นสำหรับนวัตกรรมการบริการ สร้าง Talent Review รายปีเพื่อให้เห็นศักยภาพที่ซ่อนอยู่ของข้าราชการในระดับปัจเจก รวมถึงมีการวางแผนผู้สืบทอดตำแหน่ง (Succession Planning) 6–12 เดือน ในตำแหน่งที่เสี่ยงขาดคน ทั้งหมดนี้เพื่อทำให้คนเก่งเห็นเส้นทางก้าวหน้า ลดแรงจูงใจเชิงลบ และเปลี่ยนพลังของ Gen Z ให้เป็นผลลัพธ์ที่ตรวจสอบได้
ประการที่สาม ปรับวัฒนธรรมองค์กรสู่ความเปิดกว้างและความปลอดภัยทางจิตใจ (psychological safety) โดยผู้นำจะต้องเป็นแบบอย่าง ยอมรับคำถาม ยอมรับข้อผิดพลาดอย่างรับผิดชอบ และสื่อสารเหตุผลเชิงนโยบายอย่างโปร่งใส แปลงคู่มือเป็น Agile-SOP กล่าวคือย่อขั้นตอนให้น้อยลง (Lean) แต่ยังคงร่องรอยสำหรับตรวจสอบ (audit trail) เดินงานเป็นรอบ รอบละ 2–4 สัปดาห์ มี Sandbox ทดสอบเครื่องมือดิจิทัล/แนวบริการใหม่ในขอบเขตควบคุมความเสี่ยง ก่อนขยายผลระดับกรม กำหนดตัวชี้วัดคู่ (Compliance + Outcome) เช่น เวลาวงจรอนุมัติ (lead time), คะแนนพึงพอใจผู้รับบริการ, สัดส่วนโครงการที่นำเทคโนโลยีมาใช้จริง, และอัตราการคงอยู่ของบุคลากรเจนเนอเรชัน Z รายงานผลบนแดชบอร์ดสาธารณะภายใน เพื่อให้ทุกฝ่ายเห็นความคืบหน้าเดียวกัน
ดังนั้นแก่นของ “การเปลี่ยนผ่านที่สมดุล” จึงไม่ใช่การลดทอนระเบียบ หรือปล่อยเสรีภาพไร้กรอบ หากคือการออกแบบ “สะพาน” ที่ให้ความถูกต้องอยู่ร่วมกับความคล่องตัว ให้ประสบการณ์งานตอบโจทย์คนหลายรุ่น และให้ทุกก้าวมีตัวชี้วัดที่เชื่อมโยงถึงคุณค่าที่ประชาชนได้รับจริง เมื่อภาษาขององค์กรเริ่มตรงกัน แรงเสียดทานจะกลายเป็นแรงส่ง และการปฏิรูปจะเคลื่อนไปข้างหน้าอย่างยั่งยืน
จากความท้าทายสู่โอกาสทอง
ความท้าทายที่อาจกลายเป็นโอกาสทองของการปฏิรูประบบราชการไทย หากจัดการอย่างถูกต้อง ความต่างระหว่างรุ่นสามารถแปรเปลี่ยนเป็นพลังสร้างสรรค์ร่วมกันได้ การทำงานร่วมกันของคนต่างรุ่นจะเปิดพื้นที่ให้ความคิดใหม่ผสานกับประสบการณ์เชิงระบบ เกิดเป็นนวัตกรรมที่ใช้งานได้จริงในหน้างาน ไม่ใช่เพียงแนวคิดบนกระดาษ ความรวดเร็วของรุ่นใหม่จะช่วยเร่งจังหวะการลงมือ
ขณะที่ความรอบคอบของรุ่นพี่จะคอยคุมคุณภาพและความเสี่ยง ทำให้เกิดดุลยภาพระหว่างความเปลี่ยนแปลงกับเสถียรภาพ การแลกเปลี่ยนเรียนรู้จึงไหลเวียนสองทางอย่างต่อเนื่อง ทั้งองค์ความรู้จากภาคสนาม ระเบียบและกระบวนการ ตลอดจนทักษะดิจิทัลและวิธีทำงานที่คล่องตัว ซึ่งล้วนยกระดับขีดความสามารถของทีมและองค์กรโดยรวม
ผลที่ตามมาคือการยกระดับภาครัฐในภาพใหญ่ หน่วยงานจะทันสมัยและตอบสนองประชาชนได้รวดเร็วยิ่งขึ้น ระบบการทำงานชัดขึ้นและโปร่งใสมากขึ้น เกิดแรงดึงดูดใหม่ต่อคนเก่งให้เข้ามาร่วมงานและอยู่ต่อระยะยาว ภาพลักษณ์ของการเป็นข้าราชการกลับมาน่าเชื่อถือในสายตาคนรุ่นใหม่ ขณะเดียวกันประสิทธิภาพของรัฐในการดำเนินภารกิจต่าง ๆ ที่ดีขึ้นย่อมหนุนการพัฒนาประเทศอย่างยั่งยืนผ่านบริการสาธารณะที่มีคุณภาพและใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่า
ข้อความสำคัญที่ต้องย้ำคือ การเปลี่ยนแปลงจำเป็นต้องเริ่มวันนี้ เนื่องจากสัดส่วนของคนรุ่นใหม่ในระบบกำลังเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว หากนิ่งเฉยความขัดแย้งจะทวีความรุนแรง การสูญเสียคนเก่งจะยิ่งมากขึ้น และกลไกราชการจะล้าหลัง ไม่สามารถตอบสนองความต้องการของสังคมร่วมสมัยได้ทัน หนทางที่จะก้าวไปข้างหน้าคือการเปิดใจรับฟังความแตกต่างและเห็นคุณค่าในมุมมองที่หลากหลาย การเรียนรู้ซึ่งกันและกันโดยไม่ด่วนตัดสิน การปรับเปลี่ยนอย่างมีสติ รักษาสิ่งที่ดีและปรับปรุงสิ่งที่ล้าสมัย ตลอดจนการร่วมมือกันสร้างอนาคตที่ทุกเจนเนอเรชันมีส่วนร่วมอย่างแท้จริง เมื่อเดินเช่นนี้ระบบราชการไทยจะเป็นองค์กรที่ทันสมัยแต่ไม่ทอดทิ้งความรับผิดชอบ ยืดหยุ่นแต่คงไว้ซึ่งเสถียรภาพ เปิดกว้างแต่รักษามาตรฐานสูง และเป็นที่ต้องการของคนเก่งทุกช่วงวัย
ท้ายที่สุด จุดเปลี่ยนปีงบประมาณ 2568 จะเป็นบททดสอบว่ารัฐไทยพร้อมเปลี่ยน “แรงเฉื่อยของระบบ” ให้เป็น “แรงส่งของรุ่น” ได้เพียงใด ถ้าเรากล้าปรับวิธีทำงานให้วัดผลลัพธ์ได้จริง คงมาตรฐานความโปร่งใสไว้ครบถ้วน และลงทุนกับการถ่ายทอดความรู้และภาวะผู้นำอย่างเป็นระบบ โลก VUCA จะไม่ใช่คลื่นที่ซัดเราให้ล้ม แต่เป็นลมส่งใบเรือให้ระบบราชการไทยเคลื่อนไปข้างหน้าได้เร็วขึ้น แข็งแรงขึ้น และใกล้ประชาชนมากขึ้นด้วยพลังร่วมของ Y และ Z ที่พูดคุยกันรู้เรื่อง และทำงานร่วมกันอย่างมีความหมาย
เอกสารอ้างอิง:
Bennett, N., & Lemoine, G. J. (2014). What a difference a word makes: Understanding threats to performance in a VUCA world. Business Horizons, 57(3), 311-317. https://doi.org/10.1016/j.bushor.2014.01.001
Deloitte. (2017). Generation Z enters the workforce. Retrieved from: https://www2.deloitte.com/content/dam/insights/us/articles/4055_FoW-GenZ-entry-level-work/4055_FoW-GenZ-entry-level-work.pdf
Graf, A., & Nikzad-Terhune, K. (2023). Preparing students for a multigenerational workforce: Perspectives from older workers and retirees. Innovation in Aging, 7, 144-144. https://doi.org/10.1093/geroni/igad104.0471
Hofstede, G. (2001). Culture’s consequences: Comparing values, behaviors, institutions, and organizations across nations (2nd ed.). Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
Mihai-Alin Lazar. (2023). The emerging generation Z workforce in the digital world: A literature review on cooperation and transformation. Proceedings of the International Conference on Business Excellence, 17(1).
Paina, L., & Irini, R. (2021). Generation Z in the workplace through the lenses of human resource professionals: A qualitative study. Quality-Access to Success, 22(183).
Romero-Carazas, R., Cornejo-Aparicio, V., Espiritu-Martinez, A., & Del Carpio-Delgado, F. (2024). Generational Differences in the Public Sector. Journal of Management World.
Platteau, E., Molenveld, A., & Demuzere, S. (2011). Do generational differences regarding organizational culture affect intergenerational conflict? A quantitative study in a local government organization. https://doi.org/10.2139/SSRN.1877749
Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2018). Organizational behavior (18th ed.). Pearson.
Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (4th ed.). Jossey-Bass.
Spencer, L. M., & Spencer, S. M. (1993). Competence at work: Models for superior performance. John Wiley & Sons.
Urick, M., Hollensbe, E., Masterson, S., & Lyons, S. (2016). Understanding and managing intergenerational conflict: An examination of influences and strategies. Work, Aging and Retirement, 3, 166-185. https://doi.org/10.1093/WORKAR/WAW009
Wood, S. (2013). Generation Z as consumers: Trends and innovation. Institute for Emerging Issues: NC State University, 1-3. Retrieved from: https://archive.iei.ncsu.edu/wp-content/uploads/2013/01/GenZConsumers.pdf
กานต์รวี วิชัยปะ. (2567). การศึกษาความขัดแย้งระหว่างวัฒนธรรมระบบราชการไทยกับวัฒนธรรมปัจเจกบุคคลของข้าราชการเจนเนอร์เรชั่นแซด. งานวิจัยได้รับทุนอุดหนุนจากสถาบันยุทธศาสตร์ทางปัญญาและวิจัย มหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒ.
ชนิดา จิตตรุทธะ. (2554). ความไม่สอดคล้องระหว่างวัฒนธรรมองค์การและวัฒนธรรมปัจเจกบุคคล: การปะทะทางวัฒนธรรมในองค์การวิชาชีพ. การเมืองการปกครอง, 1(2), 126-146.
ชนิดา จิตตรุทธะ. (2564). ทฤษฎีองค์การ: ปรัชญา กระบวนทัศน์ และแนวคิด (พิมพ์ครั้งที่ 3). กรุงเทพฯ: สำนักพิมพ์แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย.
เนื้อหาที่เกี่ยวข้อง:
